前些天看到有一篇文章，探討了數字化轉型的本質。文章的作者認為：數字化轉型的本質是打通業務的信息流。這個觀點有一定的道理，但卻更多地是從數字化技術本身找答案，視野有些窄了。4月份，孟晚舟有過一個發言，認為成功的數字化轉型都是(業務)戰略驅動的。在筆者看來，這個觀點更有道理一些，但并不是所有企業都能做到的。
筆者曾經寫過一篇文章，把數字化轉型分成五個層次：第一個層次購買或利用數字化工具；第二個層次自主開發一些數字化技術(如工業APP)；第三個層次通過促進多方協同、資源共享、知識復用，用于提質、降本、提效率，本質上是優化現有的業務；第四個層次業務拓展新的業務領域、市場或者進行生產方式的變革；最高層次是通過技術創新開創全新的商業或生產模式。
在這五個層次中，前面兩個層次基本上是技術或者戰術問題，技術人員可以解決。達到后面的三個層次，則需要企業家、甚至優秀的企業家才能解決。其中，最后兩個層次，屬于典型的戰略驅動。一般來說，層次越高，數字化轉型的價值空間就越大。低層次往往只能小打小鬧，高層次才有可能大干一場。從這個角度看，孟晚舟的觀點是有道理的。但各個企業的實際情況不同，只能做有條件做的事情。
把數字化轉型看做“打通業務的信息流”，主要針對的是第三層次；而用(業務)戰略驅動數字化轉型，則是第四、第五個層次。
在數字化轉型過程中，數字化技術是手段、甚至是重要手段。但在進行高層次的轉型時，需要進行復雜的資源配置，數字化資源未必是最關鍵、最重要的手段。
殷瑞鈺院士喜歡用CPS的概念描述智能化。殷院士經常強調：智能化要有物理側的基礎。比如，生產流程要順、工序之間的接口要靈活，信息側的智能化才便于發揮作用。脫離物理側的數字化轉型，能做的事情往往不多。
前面談到，有人認為數字化轉型的核心在于信息流的打通。換句話說，要消除信息的斷點。但是，如果生產流程對接不順，物理上就會有斷點。單純的信息流打通有用嗎？即便有用，最終的效果一定不理想。另外，在生產過程中，人往往是業務活動中的斷點。如果能更多地采用自動化設備，就易于消除物理側產生的斷點，也易于收集數據、打通信息流的斷點。
所以，對許多企業來說，重構并優化生產流程、提高自動化水平，往往能夠為數字化轉型奠定比較好的基礎。單純談數字化信息流的打通，效果是有限的。越來越多的實踐，證明了這個道理。
殷瑞鈺院士經常談到三流一態：物質流、信息流、能量流和設備狀態。在鋼鐵行業，能量是個耗散的過程，能量流順暢意味著生產過程的順暢；設備狀態的良好，意味著物理側的健康。對多數離散制造業，能量流的重要性可能會差一點，但至少應該是“兩流一態”。
制造企業搞數字化轉型時，從“兩流一態”的內涵提要求、做規劃，效果往往更好。反之，如果數字化轉型工作沒有伴隨生產流程的改造、自動化水平的提高，效果往往不會太顯著。
